编辑导读：如何理解B端业务呢？不同人有不同的看法，作者认为B端业务即向组织销售商品来盈利的事务。看似业务种类众多，但只要透过现象看本质，往往能很快抓住工作重点。本文作者对此进行了三个维度的分析，希望对你有帮助。
我们从事的业务领域是什么？这是参加工作、创业的首要问题。
各种各样的业务类型，看起来也许会很复杂，但只要透过现象看本质，往往能很快抓住工作重点。
我们探讨“什么是B端业务”的命题，就需要将各种各样的业务类型，高度提炼，总结出本质规律来。
这里先下一个定义：向组织销售商品来盈利的事务，即B端业务。
一、关于“商品”
无论是售卖软件、还是售卖人力、资源上的服务，我们提供的都是一种“商品”。商品，就一定有两个要素：价值、使用价值。能让商品流转起来，还有一个要素：交换价值。
这里不探讨马克思经济学原理，我们就简单粗暴地把“使用价值”理解为“能解决什么业务场景”，把“价值”理解为“为什么能解决”，把“交换价值”理解为“市场报价方案”。
举个例子，比如我们对外销售一款营销软件工具，这就是我们的“商品”。
它的“使用价值”是什么呢？帮助我们的客户提升业务营收，产生更多的利润，也就是“我买这个软件能赚更多的钱”。
它的“价值”是什么呢？这款营销软件工具，凝聚了我们公司几十位研发工程师的辛勤劳动，再加上为了能让你们用好这个工具，我们还提供了额外的售后服务，比如线下部署实施、在线答疑、产品操作培训等。众多有形、无形的劳动聚合起来，形成了这么一款极具创收能力的营销软件工具。
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它的“交换价值”是什么呢？我们这款营销软件工具，是按年付费的，每年收费8888元人民币，除此之外，不再另收其他费用。
二、关于“组织”
我们通常认为B端，就是企业，因为这个词本来就是“Business”翻译过来的，但实际的商业环境中，还有政府机构、军队等特殊组织形式，它们也需要各种各样的产品、服务，所以在此也将其统一到命题中，以“组织”来概括。
即便如此，我们仅探讨“企业”这一类型，也要做进一步区分，因为企业组织形式、业务类型各有特点，肯定不能按照一个路数去销售、服务。
最常见的区分依据有三种：按企业经营规模、按企业人数、按企业所处细分行业。
按企业经营规模，主要依据的是对方的企业资产、现金流等数据，多见于金融产品服务商；按企业人数，提供不同档次的阶梯套餐，多见于销售、客服等人效管理型产品；按所处细分行业，是基于标准化产品方案后，额外提供更精细的功能与服务，打包成各种垂直行业解决方案，多见于电商、零售等SaaS服务商。
既然我们的销售对象是B端，就要充分考虑其销售过程中与C端最大的不同点：决策者与使用者的多重性。
什么意思？说白了，买东西的人，和用东西的人，不是一类人。最常见的场景是“老板或经理拍板买东西，让下面人用”，反过来，“下面人”想用什么产品，也能向上影响，推动形成购买决策，两者有相互影响、促进的作用。
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三、关于“事务”
即为了盈利去做的各种事情，包括产品研发、市场销售、流程管理、售后服务等。
为了保证各项事务的顺利展开，一定要让专业的人去做专业的事情，这个说法肯定是道理正确的。但是，实际工作中的情况是：这个事情，不一定是这个“职位”来做的。
举个例子：产品的市场调研与反馈，是不是应该由“产品经理”来做？作为产品定位与质量的第一把关人，产品经理应该定期投入市场做调研，为下一步的迭代计划，提供现实依据。
但实际情况呢？产品经理提出这个事情，让助理去做，或者让对接的产品运营去做。
如果服务的客户数量不多还好说，调查样本不多，就有更多的时间与经历去获得更深入的调研结果。如果服务的客户数量非常多，比如这次的调研范围再怎么抽样，还是需要100个样本，为了保证调研质量，只能进一步委派我司具体的对接人去做咨询，然后汇总结果返给产品经理。
产品经理直接采纳的话，这个事情算是了结；如果对某些结果质疑，中间又需要调研人找各种证据来证明结论正确。
本来很简单的事情，实际上需要投入的人力、精力、时间，都比预测的要大。
这只是我们做B端产品开发过程中，很常见的一例事务。那围绕B端客户去做的各项事务，又是何其复杂与繁琐，谁来把这些事务理顺、理清，让大家按照一个共同遵守的规则来执行呢？
比特币社区仍在讨论如何激活Taproot:金色财经报道，自Taproot于今年1月正式成为比特币改进提案以来已经过去了6个多月。尽管争议很少，但社区仍在讨论如何实施适当程序。问题的根源在于是否需要进行一个能够被所有利益相关者都可以接受的软分支。根据Reddit比特币社区的一个帖子，“激活Taproot的最大问题是之前的软分叉SegWit导致的创伤后应激障碍（PTSD）”。据悉，“新式软分叉激活”程序提出了一种混合系统，在一年内未能达成共识后，升级将被拒绝。经过另外六个月的讨论，社区可以决定开始为期两年的过程，将在到期时激活升级。此过程最长可达42个月，即三年半。尽管相对没有争议且功能有限，Taproot可能仍需花费数月（甚至数年）才能激活。[2020/7/16]
可以是运营，也可以是其他角色，但肯定需要这么一个角色。
以上论述，说的是B端业务的定义，接下来，要分析下B端业务的特点。
很多新入行的朋友，对B端业务往往理解不够深入，尤其是从C端领域转过来的，习惯性带C端思维来做事，导致事倍功半。
B端业务有什么特点呢？
总结下来，有三大特点：
1.服务重
B端业务，必须重视售后服务，有售后，才有续费、转介绍、增购等来钱路子；没有售后，就是一锤子买卖，活不长。
为什么这么说？因为我们对外销售的商品，不是简单地一句话告诉客户“东西卖给你了，怎么用你看着学一下”就可以的。
实际工作中的情况是，每个行业、每个工种都有其固定的工作习惯、操作路径。
比如我们是提供OA产品的，针对常见的内部审批流程，做了如何如何的操作体验改造，尤其是比哪家哪家产品更棒。
动态 | Cryptopia清算跟进：总资产为170万美元 清算人需向法院咨询如何支付欠款:据rnz消息，Cryptopia清算公司Grant Thornton需要就如何现款支付客户欠款向法庭寻求法律咨询，因为世界上还未有任何法律先例。来自Grant Thornton的清算人David Ruscoe和David Ruscoe发布报告称，Cryptopia目前欠款超过400万美元，而总资产为170万美元。本周，法院下达命令，允许他们使用该公司持有的比特币为清算提供资金。 据此前消息，Grant Thornton发布清算报告显示，Cryptopia欠69名无担保债权人债务超过210万美元，有担保债权人的债务超过140万美元。此外，该公司欠员工未付工资、假期工资以及无担保债务近60万美元，预计无担保债权人的数量将会增加。在今年1月份遭黑客入侵损失1600万美元后，Cryptopia目前已申请美国破产保护。[2019/6/1]
但是行政、财务的阿姨们表示：“原来那套系统挺习惯的，你这个太麻烦了，操作不来”。可能她们根本就没花一点精力去研究你的产品使用体验和操作方式，仅仅是因为你的产品和她们曾经熟悉过的产品长得不一样，所以就不想去尝试使用。
这里就需要我们提供产品培训、利益引导的服务了：第一，整理出两家产品的差异点，简单明了的告诉她们，甚至现场演示；第二，直接点透新产品的带来的价值，比如每天减轻1个小时的工作量；第三，留下能查阅的材料、演示视频，以及联系方式、下次的拜访时间，直到看见这个客户的使用数据保持正常，才算有个阶段性了结。
B端业务的难点之一，就在于“如何搞好服务”。相比较C端，B端业务的“服务重”，重在以下3个方面：
欧链老狼：全球出块节点大致分为三个组，每个组都在预演如何启动EOS网络:EOS超级节点竞选团队欧链的老狼在《欧链·宁话区块链》第二季的节目中称 “全球出块节点大致分为三个组，每个组都在预演如何从无到有启动EOS网络。具体什么时候主网上线，需要大家一起协同来做。或许在某一个预定的时间点，大家觉得有些准备工作没有做好，希望把这个时间点再往后延一点，这种情况是有可能发生的。”[2018/6/2]
1）人多
我们的客户量可能不像C端，有几百上千万的规模，但是每服务一家客户，就需要配置相应的服务团队，里面包含的角色如在线客服、线下实施、专案经理等，总体下来的人数起码在5人，再加上对应的项目经理、技术工程师，起码要10人的规模。
当然，这10个人不会仅仅围绕一家客户转，肯定要承接不同客户的服务需求。不同客户之间的服务内容、难易程度、交付反馈，不尽相同，就需要做各种业务类型的流程建设与管理系统，方便大家随时切入进来，了解最新进展。
关于人的难点，隐藏更深的是：我司人员流动大容易导致业务断层，这个伤害不易被发现，但是一出现问题，这个影响会急剧放大，甚至出现不可挽回的局面。所以保持每个客户都有1-2位老员工的深度跟进，十分必要。
2）事多
围绕B端客户要进行的各项事务，不是多在我们已知的工作范围，而是多在各种意想不到的特殊情况。
通过亲身经历来举个例子：
我们服务的一家电商客户是品牌，运营管理团队在上海，但是客服团队是外包的，采购了我们的客服机器人工具。
因外包人员在买家接待中，不慎发表了涉台敏感言论，被网络大V曝光，导致店铺客服人员疲于应付爱国人群的质疑。
我们临时接到的业务需求是，调取涉及“”关键字的聊天记录及买家ID，由上海管理团队出面做精准回应。
留给我们的响应时间当然是越快越好，为了这家试用中的客户能够转正，数据分析组的同事接到需求工单后，半小时内给出最终结果，最后成功签下订单、完成打款。
这样的突发事例，几乎每天都在发生。
3）耗费多
除了明面上的人员工资，更多的是营销费用、客情维系上的费用。
如果你的产品是业内独家，如果你的销售方式是电话销售，如果你的产品操作是大众普及过的，那就可以稍微放松一下，起码在各种耗费上，能够节省一大笔开支。
我们就拿最常见的SaaS业务来分析：比如在某个二三线城市布点销售及服务团队，10人左右，人均的月薪+提成2万左右；租用30平米的商用办公室，外加水电网物业，每月1万的开支；每月的客户拜访+营销活动费用，按5万做预算；再加上各种额外支出，这个团队在当地，需要用到每月30万的开支。
至于研发中心的支出则不提，不是每月几十万、几百万就能解决的。
2.周期长
B端业务中的周期长，具体指3个角度：
1）产品研发周期长
B端的产品，因为面向用户是一个组织，交付给对方的结果，一定是一个稳定、高效的应用，尤其是对稳定有极高的要求，所以产品质量必须得到保障。
其实整个产品的研发周期，不是长在产品设计、写代码阶段，而是需要不停地做灰度测试，不停地自我检测、更新，只有经过多轮测试、多方验证后才能发布上线。
当然，上述言语，不代表与“敏捷开发管理”的思想背道而驰。只是因为B端业务的客户需求，排在第一的是稳定，不得不进行严密有保障的研发过程管理机制，导致了大家会产生“某些功能开发，三个月都搞不出来”的印象。
2）客户转化周期长
这里的客户转化周期，其长短也要看客户体量、产品难易程度、合作报价大小而定。
比如，我对外销售的就是一个营销插件，我的客户对象就是夫妻老婆店，一年也就5000块钱，那这个客户的接触、转化周期就很短，短到谈了仅仅半小时，老板就给你的支付宝转5000块钱，明天让你把插件、设备装好，用起来。
换做另外一种业务，某国内大型通信设备服务商，承接政府智能设备改造项目，最终合作金额可能过亿，那么从招投标到立项，再到项目推进、部署实施，整个进程没个一年半载根本拿不下来。
3）售后服务周期长
B端业务中，主要是SaaS业务更强调售后服务，因为要考虑续费。
一般SaaS业务是按年收费，一年的服务过程中，需要随时保持高度关注，才方便到期谈续费。
当然，实际工作中，需要全力投入的阶段，主要是签约后的1个月内。这个阶段的客户，就像刚刚出门的小孩子一样，看什么都新奇，出什么问题都感到很严重。第一时间解决对方的疑问，就能不断树立对我司产品的信任。直到对方正常使用产品，见到明显的收益后，就可以把关注中心转移到其他客户上。
但是，整个售后服务的周期要1年，我们要看到最终的续费结果也要在1年后，所以这么长的售后周期，势必导致了服务的重要性。
3.面对面
做B端业务，一定是和客户面对面谈合作的。
当然，我们肯定更追求电销、网销等效率更高的营销方式，但是报价只要超过一万，肯定不如上门面对面交流。
面对面的交流方式，其优势有三：
1）拉近人与人的关系，奠定客情基础
往后的商业模式再怎么演变，我们使用的各种工具再怎么智能，生意，终归是要人来做的。尤其是地区的商业环境中，人情，往往能起很大作用——影响客户决策的作用。
很多金牌销售所推崇的一条法则：销售产品，更多是销售自己。良好的形象，极具感染力的谈吐，优秀的职业素养，都是面对面沟通的重要条件。
2）获取客户工作实景，提供产品服务支撑
我们既然要为客户解决工作中的痛点，创造更多价值，就一定要现场拜访、观察，结合我司产品服务来构建专业、可执行的解决方案。
实际工作中，承担这项职能的更多是销售、实施工程师等上门人员，但应该有产研团队的负责人，也参与其中，了解真实客户情况，才能做出更理性、更落地的决策。
3）展示我方合作伙伴实力，树立品牌形象
除了1对1的交流合作，还有1对多的场景，例如商业巡演、会议沙龙、专业论坛、公开课等。能够参与进去、能够独力举办、能够联合友商共同发生，本身就对自身品牌形象有极大的帮助。
站在客户角度，一家频频在各类专业论坛上露脸的公司，肯定要比用私人手机号打电话促销的公司，来的靠谱。
实际上，我也看到一种越来越常见的现象：随着ToB话题的火热，很多公司纷纷考虑开辟B端业务，但由于于没有认清B端业务的这三个特点，习惯性按照过去经验来开展，或者盲目信任外界专家指导，导致现实与理想的差距还是很大。
这三个特点的背后是什么呢？其实总结一下，无非就是：要谈的人多、要谈的钱多、要互信的过程长。
毕竟大家都是明白人，谁都不认识谁，见面一谈就是几万、几十万、上百万，还想让我立马掏钱，我虽然有，但不是大风刮来的，凭什么信你？
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